形成销售团队标准方法论

　　很多公司已经有了一套销售理论，但在日常沟通和管理过程中，经常会遇到非常大的挑战。管理者和一线销售在核对重要项目时，一线销售认为项目盈率已经达到了80%，而管理者根据自己的经验则判断项目的盈率不足20%。这样的偏差比比皆是，因为销售团队没有形成共同的作战语言和标准，销售预测的准确性更是无从谈起。销售人员并不真正理解，为什么要完成这些阶段、每个阶段评估标准是什么?如果销售团队就这个标准达成共识，那么沟通成本就会非常低，也会形成团队的一个共同的作战语言。因此，水槽企业在销售管理过程中，要形成统一的团队语言，让管理者与销售员无障碍沟通，让整个团队形成一个整体。

　　形成可复制的销售体系

　　很多公司的销售能力参差不齐，多数呈现二八法则：80%的业绩是来自于20%的销售。如果有一套体系，能将剩下80%的销售人员水平提升20%、30%，那将给整个公司的销售业绩带来非常可观的提升。水槽企业首先要为销售基础梳理出流程阶段，然后要确定每个流程阶段要完成的一些具体步骤，随后明确销售人员完成这些事情需要的销售技巧和需要提供的销售工具，最后需要设置一套检查的程序确保每个流程阶段的完成。企业要将自己的销售的整个过程形成一套体系，可以复制的销售模式，每个新人入职后，根据这个体系照葫芦画瓢练习几次，那么新人很快能熟悉公司的销售流程，每个项目需要走过哪些阶段，并且新人的订单盈率肯定不会有太大偏差。

　　提供针对性辅导解决方案

　　对于销售管理者来说，通过辅导提高每个销售人员的能力非常重要，那么了解不同人的能力和技巧的偏差成为关键。销售人员缺失的能力不一样，但公司的培训和辅导多是统一开展的，往往收效甚微。有经验的销售管理者要立刻就能判断销售人员的问题出在什么地方，需要什么样的帮助和指导。例如一个销售人员大量的销售机会都停滞在见高层这个阶段，一旦其参加到这种大单子里头，管理者需要提前介入跟他一起去见高层，帮他顺利地把单子推行到下一阶段。另外一些销售人员发现的商机远不足以支撑他的业绩目标，此人有可能缺乏找新客户的积极性或是技巧。管理者此时应该有的放矢的培训和指导这部分能力，并帮助销售个体完成销售计划，其中包括时间规定和业绩规定。

　　避免人员流动时的流失

　　对于以项目型销售为主的企业，其销售周期比较长，人员的流动难以避免。销售体系可以帮助新员工把公司的客户衔接起来，避免公司的损失。当人员离职时，管理者或接手同事可以跟原销售人员一个个核对其销售体系里面的核心项目及进展情况，如果能够配合CRM系统则能更好帮助公司维护客户资产或者新的项目不流失。

　　其实，不管是在线上还是在线下，水槽企业都要将自己的销售整个过程形成一个体系，一个可以复制的销售模式，这对于形成销售团队的专业性和执行力有很大的提升。

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