步步高进入小家电市场最终以失败而告终，此前步步高新产品进入策略一直较为成功，无论是DVD、教育产品、通讯产品，均取得过傲人的业绩，为什么步步高的营销模式会不灵了？自1994年春兰的多元化开始，很多家电企业开始分别进入不同的家电类别，既有美的这样的成功者，也有春兰、康佳、夏新这样的失意者，那么家电企业应该如何制定进入和退出战略呢？
　　如何制定进入战略
　　首先，识别行业发展机会
　　步步高一向致力于寻找家电行业中的蓝海，其实小家电市场的成长空间、增长趋势、利润率、行业壁垒等关键要素都不高，是一个较为理想的大类市常中国小家电市场在2007年至2010年销售额分别为：971.9亿元、1102亿元、1175亿元、1500亿元，年复合增长率为16%，比照发达国家每100户家庭拥有生活小家电30-40台，中国的拥有量只有国外的1/10，同时小家电使用寿命较短，随着收入增加而提前进行升级换代，市场增速会不断提升。销售增长快速的同时，小家电行业的利润也非常可观，平均利润率达到30%左右，利润率是黑电、白电行业的2-4倍。不但如此，小家电的行业进入壁垒相对较低，小家电对技术研发能力要求也比黑电与白电弱，小家电更无需核心零部件，对上游供应商议价能力强，不会像黑电那样受制于核心零件供应商。
　　当然，如此诱人的市锄会当然是越早进入越好，美的作为白电的代表者，在2005年6月就将运行不良好的小家电业务从上市公司中剥离，单独成立小家电集团，那时的小家电市场集中度较低，行业尚未形成领导者，正是因为这样的布局，美的小家电才在2010年销售突破300亿元，成为国内最大的小家电集团，显然步步高2009年才正式推出第一款小家电产品显得太晚。
　　其次，行业关键要素与核心能力的匹配度
　　行业关键要素分为两个层次，第一层为掌控产业链核心环节，第二层为打造行业关键成功能力。
　　从第一个层次来看，家电企业的产业链核心环节分为三种状况，黑电的核心环节基本被国外企业所掌控，如液晶电视机的面板被日本、韩国企业所掌控，中国企业普遍处于产业链底端，利润率非常低，而白电的核心环节有些中国优秀企业已经能掌控了，小家电行业则一般没有核心环节。企业需要衡量进入不同行业后可能遇到的核心环节的技术壁垒，分析能否解决这些行业壁垒，这些能力将决定了企业在行业中竞争的地位。美的和格兰仕就在主业产品中基本具备了这些能力，美的在空调行业就自主研发的双转子直流变频压缩机，格兰仕在微波炉行业完全掌握了磁控管的技术，正是掌握了这些核心环节才使得他们各自成为行业内的领导者。
　　第二层次主要是行业关键要素，家电企业的行业关键要素集中在研发、质量、产业链完整度、资金、规模、品牌、营销能力、渠道建设能力、管理支撑体系等方面。虽然小家电无需掌控核心环节，可是步步高在产品研发速度、产品线丰满程度、产业链完整度、资金、规模等方面均落后与主要竞争对手，正是由于这些能力的短缺才导致步步高的失败。春兰1994年开始的多元化同样是这个问题，相继推出了彩电、洗衣机、冰箱、电脑等家电业务，甚至进入了卡车、摩托车、新能源、电池等业务，可是春兰忘记了自己尚不具备同时开展这些业务的能力，行业关键要素能力的欠缺导致了春兰的多元化战略的失败。
　　再次，服从企业愿景及中长期发展规划
　　在看准了行业发展机会，并能够具备相应能力时，企业需要制定自己的中长期发展规划及业务规划，在这个规划的指导下逐步开展实施各业务的进入战略。
　　美的将继续贯彻“专业化、产业化、全球化”的发展战略，加强自主创新力度，积极推进结构调整，主要突出白电与小家电两大类产品。而海尔则是家电产品全线进入，重点突出一个是从制造业到服务业的转型，不仅是卖产品，而是卖方案，第二个转型就是从传统经济向互联网经济转变，一个真正的前端有研发，中端有很好的制造，后端有很好的商务平台、销售平台，最终成为一个美好家居生活的一个提供商。美的和海尔均有着清晰而准确的战略规划，在此基础上进入各新业务领域，而步步高之所以进入小家电，主要是为了替代步步高DVD业务，替代是驱动力，而不是在公司发展规划的指导下有针对性的进入，也就很难在各个业务之间形成产业协同和能力互补。
　　第四，新业务的选择
　　企业不可能同时进入所有业务领域，需要对可能进入的所有业务与产品进行排序，这种排序需要进行全面客观的评价，从而制定相关业务的选择和排序，便于公司统筹资源。我们可以通过一些专业工具来帮助企业进行选择，如对可能的新业务进行逐项评估，评估的维度主要分为两类：业务市场吸引力可以从市场规模、业务增长、盈利性、竞争程度等方面进行评估，战略匹配度分析则可以从对业务的熟悉程度、人才储备、与公司战略目标是否一致、公司资源支持程度的大小等方面进行评估，选择与评估可以结合行业现状和实际情况，有选择性的设置考核指标，再对各个指标设置权重，通过综合评定，可以得出企业进入新业务的排序。